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經(jīng)銷商與企業(yè)是天然的對立統(tǒng)一體，一方面他們面對共同的客戶，是同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友；另一方面，由于利益主體不同，無可避免面臨利益紛爭。就長遠(yuǎn)利益而言，“伙伴成長”是雙方合作的“最大公約數(shù)”。但就眼前利益來說，經(jīng)銷商面臨著“企業(yè)布點(diǎn)過密、銷量攤薄、被其他企業(yè)挖墻角”的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。
6月12日凌晨，海大集團(tuán)董事長薛華先生費(fèi)時頗多的演講稿終于完成，服務(wù)營銷中心趕緊安排員工錄入電腦。凌晨6點(diǎn)，演講稿錄入完成。兩個半小時后，海大“伙伴成長計劃”項目推進(jìn)會議召開。
會上，薛華發(fā)表了題為《服務(wù)型經(jīng)銷商是海大服務(wù)體系落地的重要橋梁》的演講，160多位來自全國各地的海大中高層管理人員在臺下聆聽，并在兩天半的時間內(nèi)深入探討了如何推進(jìn)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的“伙伴成長計劃”。
“我們不少經(jīng)銷商對海大感到恐懼，這個問題已經(jīng)到了刻不容緩的地步。”會上，主持人、海大技術(shù)學(xué)院院長丁振紅非常明確地指出了會議的背景。他所講的“恐懼”，來自于海大的服務(wù)不被部分經(jīng)銷商認(rèn)可，海大是否會開展直銷，諸多市場網(wǎng)點(diǎn)布局越來越密，經(jīng)銷商發(fā)展空間狹小等一系列問題?！斑@是海大接下來必須解決的問題，解決了就能夠與經(jīng)銷商共同成長，就能夠超越當(dāng)前的同質(zhì)化競爭！”
經(jīng)銷商是海大的戰(zhàn)友
問題已經(jīng)積累了好幾年。海大廣佛大區(qū)業(yè)務(wù)員小夏今年很是傷神。他管理的市場由一個鎮(zhèn)變?yōu)橐粋€村。這個村原來有一個經(jīng)銷商，去年銷量200噸，經(jīng)過認(rèn)真規(guī)劃與分析，這個經(jīng)銷商今年最能多做到700噸，離小夏的任務(wù)還差500噸。他只能開發(fā)新經(jīng)銷商。
經(jīng)過努力，經(jīng)銷商開發(fā)成功。只是沒過不久，原有經(jīng)銷商卻以市場空間不足為由，中止與海大的合作關(guān)系。小夏很困惑，但他的困惑在海大業(yè)務(wù)員中并不少見，而與之相應(yīng)的，卻是相當(dāng)部分經(jīng)銷商對發(fā)展空間的擔(dān)心。
“企業(yè)發(fā)展到一定階段，要提高市場占比，密集布局是行業(yè)發(fā)展的趨勢。”面對業(yè)務(wù)員的困惑與經(jīng)銷商的擔(dān)心，海大首席服務(wù)營銷官呂學(xué)志非常明確地表達(dá)了其觀點(diǎn)。問題并不只是這些。過去半年，他與“伙伴成長計劃”項目組其他幾位同事一直在做渠道發(fā)展的調(diào)研與規(guī)劃工作。經(jīng)過調(diào)研，渠道層面上存在的一系列問題非常清晰地呈現(xiàn)了出來。
6月12日，這份調(diào)研報告在會上公開宣讀。報告顯示，有7成經(jīng)銷商不認(rèn)可海大的技術(shù)服務(wù)，8成經(jīng)銷商反對海大密集開發(fā)市場，5成經(jīng)銷商不清楚海聯(lián)科產(chǎn)品為其客戶帶來的效果，5成經(jīng)銷商說不清楚百容魚苗的特征。與此同時，報告還明確指出，服務(wù)團(tuán)隊近幾年與經(jīng)銷商溝通不夠，服務(wù)過程中缺少經(jīng)銷商參與，與渠道關(guān)系緊張。
這是一份直面問題的報告。也正是基于對問題的清晰認(rèn)識，董事長薛華非常明確地提出，“我們一切的工作一定要獲得經(jīng)銷商的支持和參與，要讓經(jīng)銷商理解我們在終端的一些努力，既是為了養(yǎng)戶，也是為了經(jīng)銷商”。正是基于海大深化服務(wù)營銷的需要，薛華提出，經(jīng)銷商未來必須是服務(wù)型定位，這是其生存發(fā)展的唯一定位，經(jīng)銷商是海大服務(wù)營銷體系的戰(zhàn)略組成部分。服務(wù)體系的內(nèi)涵是技術(shù)和團(tuán)隊，技術(shù)由海大來創(chuàng)造，團(tuán)隊包含海大的服務(wù)團(tuán)隊和經(jīng)銷商團(tuán)隊兩個群體，這兩個群體的有機(jī)結(jié)合將會高效地把技術(shù)送到養(yǎng)戶手中。這就是經(jīng)銷商的價值所在，是經(jīng)銷商的新定位。
這是海大“伙伴成長計劃”最核心的思路。在當(dāng)天公布的計劃里，海大表示要釋放經(jīng)銷商的能力，共同攜手為每個客戶創(chuàng)造增值服務(wù)，而且要在未來10年，全面實(shí)現(xiàn)“十百千萬富民工程”。海大將在未來3年逐步推進(jìn)這一計劃，今年的工作重點(diǎn)是在團(tuán)隊及經(jīng)銷商層面做思想動員，并在珠三角市場啟動試點(diǎn)工作，樹立服務(wù)型經(jīng)銷商典型。與此同時，專門用于培訓(xùn)經(jīng)銷商的經(jīng)銷商學(xué)院也將于近期掛牌成立。
廠商一體化機(jī)制值得借鑒
相信沒有人會反對海大所提出的“經(jīng)銷商是服務(wù)營銷體系的戰(zhàn)略組成部分”的說法。事實(shí)上，所有企業(yè)都會強(qiáng)調(diào)與經(jīng)銷商的伙伴關(guān)系。傳統(tǒng)的廠商關(guān)系，只存在于兩者之間，雙方持續(xù)合作的關(guān)鍵在于利益均衡與客情狀況。
海大本次所提出的廠商關(guān)系，已經(jīng)超越雙方，直指共同的客戶——養(yǎng)殖戶，也就說，廠商各自分工，共同開展服務(wù)營銷工作，為養(yǎng)殖戶創(chuàng)造價值，從而為各自帶來價值。如此做法，一定程度上相當(dāng)于農(nóng)牧業(yè)界部分企業(yè)或者說其他產(chǎn)業(yè)已經(jīng)實(shí)踐多年的廠商一體化關(guān)系。
這項工作的難度可想而知。經(jīng)銷商與企業(yè)是天然的對立統(tǒng)一體，一方面他們面對共同的客戶，是同一戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，另一方面由于利益主體不同，無可避免面臨著利益紛爭。就長遠(yuǎn)規(guī)劃和雙方的長遠(yuǎn)利益而言，毫無疑問，海大提出的伙伴成長計劃是廠商合作的“最大公約數(shù)”。但就眼前利益來說，經(jīng)銷商面臨著企業(yè)布點(diǎn)過密，銷量被其他經(jīng)銷商攤薄的現(xiàn)實(shí)問題。更大的挑戰(zhàn)還在于，經(jīng)銷商并非只有海大一家無可選擇，整個水產(chǎn)飼料行業(yè)，企業(yè)競爭日趨激烈，在經(jīng)銷商層面的競爭更是到了白熱化程度。對于經(jīng)銷商而言，有多少會選擇和海大攜手并進(jìn)，在現(xiàn)有銷售半徑內(nèi)深耕市場擴(kuò)大銷量，又有多少會投誠競爭對手，選擇唾手可得的現(xiàn)實(shí)利益，恐怕還是未知數(shù)。
廠商一體化的背景在于行業(yè)競爭日趨激烈，同質(zhì)化競爭非常明顯，行業(yè)利潤不斷降低，廠家希望與渠道建立更緊密的聯(lián)系，建立起渠道壁壘，并構(gòu)建起有力的競爭優(yōu)勢。廠商一體化最高級、也最緊密的層次是資本融合。常規(guī)做法是在一個區(qū)域內(nèi)，廠家和經(jīng)銷商聯(lián)手成立銷售公司。格力電器最典型。
農(nóng)牧板塊中，專注于動保業(yè)務(wù)的泰弘國際2010年起倡導(dǎo)“廠商養(yǎng)一體化”，并于當(dāng)年率先在江西與經(jīng)銷商合資成立銷售公司。農(nóng)牧企業(yè)推行廠商資本一體化的做法并不多。海大的“伙伴成長計劃”顯然并不是資本一體化。不過，在共同的市場競爭格局與行業(yè)走勢下，雙方通過密切的利益捆綁，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)化價值，達(dá)到雙贏局面的思路倒是海大值得借鑒的。
經(jīng)銷商為何要橫下心與海大合作
遵循著服務(wù)營銷的戰(zhàn)略，將經(jīng)銷商定位為海大服務(wù)營銷體系的戰(zhàn)略組成部分，是非常前瞻性的觀點(diǎn)與嘗試。對于經(jīng)銷商，這不但受利益的驅(qū)動，受自身能力的限制，事實(shí)上也是價值觀的選擇。
也正是出于這樣的考慮，薛華非常明確地表示“經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵還在于統(tǒng)一思想”。這個想法實(shí)際上延續(xù)了此前海大內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)型的思路，也就是說，海大真正能夠推行服務(wù)轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于團(tuán)隊能夠在思想上真正統(tǒng)一，真正認(rèn)識到服務(wù)的價值。
這是從愿景與價值層面上將雙方連接起來。但問題并不這么簡單。在只是希望經(jīng)銷商共同參與服務(wù)營銷的愿景下，海大能拿出什么利益機(jī)制來引導(dǎo)經(jīng)銷商？
過去近6年，海大團(tuán)隊決戰(zhàn)終端、服務(wù)轉(zhuǎn)型，做成了同行想做，但囿于各種限制無法做成的事，成為新世紀(jì)水產(chǎn)飼料行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。但必須看到，彼時的轉(zhuǎn)型除了不斷統(tǒng)一思想外，更重要的措施是引導(dǎo)業(yè)務(wù)員下沉終端做服務(wù)的薪酬激勵體系，以及整個集團(tuán)內(nèi)部的組織架構(gòu)變革。這是整個戰(zhàn)略得以實(shí)施的抓手，沒有這一點(diǎn)，海大的服務(wù)營銷不可能有效落地。
經(jīng)銷商與海大員工不同，以資金、客情、促銷等傳統(tǒng)方式經(jīng)營的經(jīng)銷商還占主體，經(jīng)銷商對海大技術(shù)服務(wù)的認(rèn)同度并不高，海大對經(jīng)銷商的控制力相對來說也比較弱。與此同時，海大希望經(jīng)銷商在以往的物流、融資功能之外，還承擔(dān)起組織農(nóng)民的功能。在渠道爭奪激烈的當(dāng)下，經(jīng)銷商為什么要繼續(xù)跟海大合作，海大有怎樣的利益來維系合作，這是必須面對的問題。
海大“伙伴成長計劃”項目書顯示，海大將通過支持經(jīng)銷商打造小產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式，落實(shí)苗種標(biāo)粗、苗種代銷以及成魚銷售等計劃，同時開展銀行信用卡貸款業(yè)務(wù)支持等支持經(jīng)銷商。與此同時，呂學(xué)志向《農(nóng)財寶典》記者表示，海大會通過有形產(chǎn)品，比如苗種，以及無形產(chǎn)品——服務(wù)，為經(jīng)銷商提供有價值的支撐。
應(yīng)該說，小產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營已經(jīng)為眾多海大經(jīng)銷商所采取。而上述支持中，苗種標(biāo)粗與成魚銷售不可能大規(guī)模推廣，海大產(chǎn)品相比不少優(yōu)秀行業(yè)，也并不具備絕對優(yōu)勢。而服務(wù)能力，正是海大團(tuán)隊需要提升的地方，目前恐怕也難以成為吸引經(jīng)經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的亮點(diǎn)。
最有價值的可能是貸款支持。海大的渠道調(diào)研報告顯示，有6成經(jīng)銷商認(rèn)為資金不足影響其業(yè)務(wù)做大，5成經(jīng)銷商希望企業(yè)能夠在資金上給予支持。海大總裁助理徐傳萬為此介紹，公司目前正采取向銀行介紹經(jīng)銷商運(yùn)營模式與背景的方式，幫助經(jīng)銷商獲得貸款，年內(nèi)會考慮成立擔(dān)保公司。
有不少業(yè)內(nèi)人士對海大的“伙伴成長計劃”表示樂觀。畢竟，目前農(nóng)牧企業(yè)尚沒有一家企業(yè)在廠商一體化方面有比較成功的模式。而企業(yè)與經(jīng)銷商的合作，需要在不斷摸索和溝通中，了解對方需求，在此基礎(chǔ)上加以總結(jié)、提升，最終找到合作基礎(chǔ)和利益平衡點(diǎn)。
在這個問題上，海大邁出了第一步，萬里長征的第一步。